Un modelo para el crecimiento de las marcas

Una marca se halla siempre en pugna con sus competidoras, pues todas las marcas que no desaparecen intentan mejorar su posición en el mercado, es decir, intentan maximizar el producto de su extensión por su prestigio, su reputación.

Cómo definamos el prestigio no importa, cada marca lo hará del modo que crea más conveniente: de manera genérica o de manera específica, sobre un valor que considera estratégico y preeminente.

En cualquier caso, la marca crecerá o no sobre un eje, el definido por ese valor genérico o específico, recogiendo cuanto hace, comunica y representa todo lo que se relaciona con la marca, esto es, todos los efectos de la interacción con los públicos en todos los puntos de contacto.

Así, los puntos de contacto determinan un espacio estratégico para la gestión de la marca y, por su complejidad, debe ser abordado mediante algún tipo de modelo.

Un modelo para el crecimiento de las marcas

Lo que aquí se propone es un modelo de transferencia de energía: una compañía asigna recursos a la gestión de los puntos de contacto, que se convierten con mayor o Estado final: se activa la energía potencial en cinética y se transfiere a la marca menor eficiencia en mejoramiento de la posición global de la marca. La situación ideal es la análoga a la que se puede observar en un Astroblaster, en el que al activar la energía potencial del sistema las esferas inferiores transmiten toda su energía a la superior: las inferiores serían los puntos de contacto y la superior la marca.

A partir de este modelo general, se pueden construir modelos específicos para optimizar la transferencia de energía de los puntos de contacto a la marca, en su eje estratégico de crecimiento.

La marca experiencia y los puntos de contacto

Partimos de un sistema orientado al desarrollo de una marca sobre un eje central, a partir de una multiplicidad de experiencias que se producen en una constelación de puntos de contacto con los grupos de interés.

La compañía invierte, produce exposición al contacto y en el contacto se produce una transferencia de energía. Se trata de optimizar ese proceso.

En el proceso hay transferencia de energía y también pérdida de energía, diferentes para cada individuo-momento, pues cada uno y en cada situación tiene sus restricciones a la exposición y sus resistencias a la integración de la marca experiencia.

Necesitamos determinar los distintos modos de la exposición (que es borrosa), necesitamos determinar métricas relevantes para el efecto sobre la marca, necesitamos modelizar el proceso, necesitamos información para mejorar los puntos de contacto y necesitamos un seguimiento.

Una compañía desarrolla su marca corporativa en la línea estratégica de la marca – experiencia, es decir, pretende integrar la marca en la vida de la gente.

Para ello, debe actuar en todos los frentes posibles, con el objetivo de establecer muchos puntos de contacto que permitan a la marca vincularse a la experiencia de los grupos de interés y hacerlo sobre un eje con el potencial suficiente para elevar a la marca sobre todas aquellas con las que pudiera competir o prever un horizonte de competencia.

De este modo, dicho eje debe convertirse en el centro de atracción de toda la constelación de puntos de contacto con la marca – experiencia.

Para abordar este problema desde el punto de vista de la información relevante para gestionarlo, debemos, en primer lugar, entender su naturaleza dinámica.

En efecto, la organización invierte en los puntos de contacto y espera obtener como resultado el crecimiento de la marca sobre el eje de desarrollo elegido, sea cual sea, y también espera que la marca se eleve lo más alto posible sobre las demás.

Un proceso tal debe ser entendido como un proceso de transferencia de energía. La organización pone en juego una energía (una inversión capaz de producirla) y espera que esa energía mueva a la marca en la dirección adecuada y con la fuerza adecuada.

Hay diversas formas de transferir energía, pero la que mejor se ajusta al caso, como felizmente expresa el término contacto, es la del choque elástico.

En el choque elástico, un cuerpo con una masa determinada choca con otro (entra en contacto) y le transmite parte de su energía, de manera que lo acelera, manteniendo constante la cantidad de energía del sistema. En la realidad, no es posible un choque totalmente elástico, siempre hay pérdidas de energía, pero el modelo sirve igualmente, pues las leyes del choque elástico consideran también el caso de que el mismo sea imperfecto, introduciendo un coeficiente de restitución.

Para entender mejor la relación entre el modelo del choque elástico y la marca, puede ser útil pensar en un juguete sorprendente: el astroblaster.

Consiste en cuatro bolas que tienen distintas masas, ensartadas en una varilla que las obliga a un choque frontal (el número de bolas puede ser cualquier otro).

Si se deja caer al suelo en vertical desde una cierta altura, la bola más pequeña saldrá despedida a una velocidad tal que alcanzará una altura considerable, mientras que las tres bolas mayores quedarán prácticamente inmovilizadas en el suelo.

¿Qué ha sucedido? Las tres primeras bolas han transferido casi toda su energía a la cuarta. Además, el fenómeno descrito se produce atendiendo a unas reglas, a saber:

• Ningún choque es totalmente elástico, es decir, siempre se pierde una parte de la energía, luego hay que considerar un factor de eficiencia.
• Cuanto menor sea la masa de la bola del extremo superior, respecto del total de las cuatro bolas, mayor altura alcanzará aquella.
• Por tanto, nuestro sistema de puntos de contacto puede ser mas o menos eficiente a la hora de elevar a la marca.
• Y, también, a medida que la transferencia de energía haga crecer a la marca, será más difícil elevarla sin cambios en el sistema.

Aparentemente, lo que un gestor responsable de la eficiencia del sistema de gestión de la marca, es decir, del sistema de puntos de contacto que contribuirán al crecimiento de la marca en la dirección e intensidad esperadas, querría saber es:

1. Cuánto está invirtiendo en cada punto.
2. Qué rendimiento le está produciendo la inversión en cada punto.

Pero, si en el astroblaster es fácil saber esto (conocemos la masa de cada bola y el factor de eficiencia, que se llama, muy apropiadamente para el caso, coeficiente de restitución), en nuestra constelación de puntos de contacto las cosas van a funcionar de manera algo más complicada.

En primer lugar, los puntos de contacto, con seguridad, tienen interferencia, es decir, no se comportan de manera independiente como querría una contabilización sencilla de inversión y retorno para cada punto, sino, más bien, como cuando lanzamos varias piedras a un estanque y las ondas generadas por ambas se encuentran: puede que el resultado sea una energía inferior a la de cualquiera de ellas (se neutralizan total o parcialmente) o puede que el resultado sea una energía superior a la de cualquiera de ellas (se agregan total o parcialmente).

La marca experiencia y los puntos de contacto

En segundo lugar, los puntos de contacto operan de forma distinta con personas distintas, pues cada persona está expuesta al sistema de contactos de forma relativamente imprevisible y también porque los efectos producidos en dos personas distintas con exposiciones semejantes pueden ser diferentes.

Ahora bien, nos interesan sobre todo los fenómenos colectivos (llamados emergentes), aquellos donde el aparente caos de lo particular se convierte en regularidad.

Por tanto, tendremos que hacer emerger lo colectivo en los dos planos, en el de la exposición a los contactos y en el de los efectos sobre la marca.

Alrededor de las métricas

Para abordar el funcionamiento colectivo del sistema de puntos de contacto, necesitamos una medida de la exposición de los públicos a dicho sistema.

Alrededor de las métricas

Es importante darse cuenta de que la exposición, en relación con cualquier punto, no funciona en blanco y negro, sino que se produce en un cierto grado.

Examinado en términos de pertenencia de cada individuo o de cualquier agregado de individuos a un conjunto, definido por la relación con un punto de contacto, encontraremos, generalmente, que dicha pertenencia es parcial, de manera que nos encontramos ante un fenómeno borroso. Deberá ser tratado, entonces, atendiendo a reglas de lógica borrosa.

Y, desde luego, puede hacerse, siempre que se disponga de una medida que cuantifique la exposición a los puntos de contacto de tal manera que la podamos relativizar en la forma: el individuo x está expuesto al punto de contacto p en una proporción de 0,15. Esto es posible, por ejemplo, si tenemos una medida de frecuencia o de proximidad de la exposición: por ejemplo, cuántas veces ha usado un cliente cajeros del banco B en la última semana.

Estado inicial, estado final

Como regla general, aunque esto debería ser meditado cuidadosamente, para cada punto de contacto posible, convendría saber, como mínimo, un valor como el descrito en el párrafo anterior, e idealmente, un valor más, el de exposición al punto de contacto equivalente de la competencia (cuántas veces ha usado un cliente cajeros de la competencia en la última semana).

Los efectos sobre la marca son, necesariamente, del orden del impacto, es decir, medibles en el plano de la percepción.

La percepción tiene características, todas ellas, sumamente convenientes para la medición: en primer lugar, se produce en un cierto grado, fácilmente representable en una escala ordinal (por ejemplo, la clásica de 0 a 10); en segundo lugar, puesto que el grado del impacto perceptivo determina una reacción más o menos perentoria o enérgica, el sujeto necesita inmediatamente una interpretación que dirija la reacción; en tercer lugar, se produce la reacción, con mayor o menor pérdida o valor para la marca.

Como los efectos no son, también por la interferencia de otros factores, inmediatos, conviene focalizar la medida sobre el concepto de riesgo (opuesto a seguridad). El riesgo procede del conflicto (no necesariamente concreto) y la seguridad procede de la identificación, elemento fundamental del éxito de cualquier marca y, en particular, de la marca – experiencia.

Teniendo, por un lado, medidas pertinentes de la exposición al contacto en la constelación de puntos y, por otro, medidas pertinentes del efecto (en términos de variación del riesgo y la seguridad, principalmente) sobre la marca, parece obvio que habría que tratar de vincular ambas cosas de un modo algo más que descriptivo.

En efecto, si trabajamos sobre un sistema de palancas para producir un movimiento en un punto, nos conviene mucho saber cuáles son las leyes que vinculan al sistema de palancas con el movimiento del punto en cuestión.

Pero, eso requiere construir un modelo capaz de reproducir con una fidelidad razonable el movimiento final a partir de la acción sobre las palancas.

Pues bien, esto también puede hacerse, pero antes vamos a recapitular sobre las métricas que hasta aquí habríamos construido.

El tratamiento de la exposición al contacto mediante lógica borrosa permite varias cosas:

1. Construir, para cada registro de una medición (para cada unidad muestral, generalmente) una distancia con un perfil de referencia, que puede ser un ideal o un prototipo semejante. En el caso que nos ocupa, un ideal podría ser la exposición máxima y exclusiva en un punto de contacto.
2. Con esta distancia se puede construir una tipología o segmentación de cualquier público que queramos investigar.
3. Construida la tipología, podemos dar medidas de distancia de cada perfil imaginable del público investigado con cada uno de los cluster de dicha tipología.
4. Este sistema de distancias permitirá identificar perfiles sociodemográficos del público investigado que requieran un tratamiento específico para incrementar su exposición o para ahorrar energía (costes).

La medición de la percepción de la marca, sobre el eje que el sistema de puntos de contacto trata de implantar en los grupos de interés, permite conocer:

1. Medidas de posición, la principal de las cuales debe ser una tasa de riesgo (% de una población en posiciones de riesgo).
2. Una medida de variación, que debería ser un índice de riesgo (fácilmente legible, sobre una base inicial = 100).
3. Una medida de la capacidad de las fuentes de riesgo y de seguridad para impactar sobre la percepción.
4. Una medida de la proporción de riesgo y de la proporción de seguridad que produce cada fuente.
5. Las medidas de los puntos 3 y 4 serán de gran utilidad para atacar debilidades generales o particulares de los puntos de contacto y también para identificar oportunidades.

Un modelo para la gestión de los puntos de contacto

Un modelo como el que necesitamos tiene que considerar cuanto empezamos describiendo sobre cómo funciona este sistema de transferencia de energía.

Para formalizarlo ya más decididamente, el efecto-marca, en un individuo cualquiera, será una función como la siguiente:

Em = f({Pi}, e), donde Em=efecto marca; Pi=exposición en el punto de contacto i; e=factor de eficiencia o coeficiente de restitución.

Ahora bien, el factor de eficiencia cambiará con cada individuo y sólo colectivamente emergerán reglas de generación de un efecto marca positivo, pero lo que ahora nos interesa más es llamar la atención sobre el hecho de que las características de los individuos de los grupos de interés deben necesariamente ser incorporadas al modelo, si no queremos omitir la variabilidad del factor de eficiencia.

Entonces, no será posible resolver el problema con métodos sencillos de regresión, como la regresión lineal múltiple, sino que será necesario utilizar herramientas algo o mucho más complejas, que pueden ir desde modelos econométricos como el modelo logit, a modelos de redes neuronales. Los primeros son menos potentes, pero dan más información explicativa y los segundos son más potentes pero más opacos. La conveniencia de unos o de otros debe ser establecida en el curso del procesamiento y del análisis de la información, pero la experiencia indica que lo más productivo en la mayor parte de los casos es usar ambos.

Por último, necesitamos introducir en el juego la energía incidente en el sistema, esto es, la inversión, para lo cual necesitaremos otro modelo que nos permita estimar la exposición en función de la inversión. En este caso, hay que considerar también que tendremos un factor de eficiencia, pues perderemos inevitablemente energía por dos vías, la de la saturación y la del ruido.

Supongamos que hemos construido sendos modelos con unos parámetros de ajuste aceptables, de manera que podamos fiarnos de sus resultados. ¿Para qué nos servirán?

Un modelo para la gestión de los puntos de contacto

1. En primer lugar, nos permitirán estimar los efectos globales o locales (para el conjunto de un grupo de interés o para cualquier fracción del mismo) de cualquier variación de la exposición en cualquier punto de contacto. Pero, por construcción, podemos decir lo mismo de cualquier variación de la inversión.
2. Como consecuencia, podremos optimizar la inversión para el logro de un efecto dado. Por ejemplo, si establecemos un objetivo de reducción del índice de riesgo de la marca de un 10 %, cuál es la inversión mínima con la que lo podemos lograr.
3. Para la optimización anterior, podríamos decretar restricciones, por ejemplo, para garantizar que no quedamos al descubierto en la exposición en ningún segmento de especial interés para la marca; o partiendo de que hay determinadas acciones cuya planificación es poco flexible y que deben ser consideradas como constantes del modelo.