Cuantificación del Riesgo

¿Qué es el Riesgo?

El riesgo es la antesala de algún daño o perjuicio. No todos los daños son iguales ni todas las antesalas de riesgo son igual de candentes, pero cuando observamos a los que frecuentan mucho las proximidades de un daño, vemos que también es frecuente que sufran el daño. Es decir, la transformación del riesgo en daño o perjuicio es una cuestión de probabilidad.

¿Qué sucede en las organizaciones y, en particular, en las empresas? Que interactúan con los públicos, con sus stakeholders, sean estos clientes, empleados, proveedores, accionistas, inversores… la población general. Cuando interactúan con personas de estos grupos, hay conflictos y hay sintonía. Hay más sintonía que conflictos, lógicamente, pero los conflictos colocan a las organizaciones y a las empresas en riesgo.

La etimología de la palabra riesgo alude, precisamente, a «conflicto», «división». Se produce alguna forma de división, de distancia o enfrentamiento entre, por ejemplo, un cliente y la empresa o la marca de la que es consumidor. Pues bien, esta situación de conflicto es la antesala de un daño, que, para una empresa, podría ser perder a un consumidor o la circulación de mensajes negativos, destructivos para su reputación. El daño no tiene por qué ser inmediato, pero si la antesala del riesgo se calienta demasiado será inevitable. Por tanto, es importante que el sistema sea sensible a los síntomas de riesgo.

¿Para qué cuantificarlo?

Dada la naturaleza del riesgo como precursor de daños, es difícil restarle importancia a medirlo. Medir es condición necesaria de la acción eficiente. Por tanto, si queremos neutralizar el riesgo, enfriar esa antesala del daño de la que hablamos más arriba, debemos disponer de una medida de aquel.

Para entender las bases de la cuantificación del riesgo debemos remitirnos a la producción de los conflictos a los que está asociado. Tales conflictos, como anticipamos, se producen en la interacción de las organizaciones y empresas con los públicos. Y son relevantes porque las personas registran un cierto impacto del conflicto

Transformed scale

Transformed scale

Es decir, en la interacción sucede algo que eventualmente impacta negativamente a alguien. Este impacto es procesado por el afectado a través de la percepción, y tiene un signo (en este caso, negativo) y una intensidad. El signo y la intensidad del impacto contienen, al menos de forma implícita, una medida del riesgo, que deberemos tomar como base para su cuantificación.

¿Qué tipos de riesgos hay para las empresas?

Las empresas se enfrentan a diversos tipos de riesgos, pero aquí vamos a ceñirnos a aquellos que podamos asociar con su interacción con los stakeholders. El caso más característico es el de los consumidores y usuarios, pues el daño que puede resultar del riesgo impacta directamente sobre el negocio. No obstante, en realidad el riesgo con cualquiera de los stakeholders es potencialmente peligroso para el negocio:

Los empleados pueden degradar su rendimiento o abandonar la empresa. Los proveedores pueden dar prioridad a otros clientes o negarse a suministrar productos o servicios. Los accionistas pueden desprenderse de las acciones y dañar la capitalización de la empresa. Los inversores pueden retraerse y elegir otros destinos para su inversión… La población en general puede alejarse de la empresa.

Lo que es casi seguro es que todos ellos van a hablar mal, si tienen conflictos con la empresa. Cuando  eso sucede, se produce un riesgo reputacional cuyos daños podrán ser mayores o menores, pero nunca nulos.

¿Qué son los factores de riesgo?

En la línea argumental de este artículo, debemos volver a examinar cómo es la percepción humana. En primer lugar dijimos que el impacto tiene un signo y una intensidad, lo cual es procesado a través de la percepción. Es decir, es en la percepción donde se manifiesta y lo que permite un registro en la memoria de la experiencia de la interacción involucrada en el impacto.

Ahora bien, el cerebro es un producto evolutivo y sabemos que no ha cambiado apenas en al menos los últimos 10.000 años. Si la especie ha sobrevivido es porque la capacidad para percibir el entorno y sus cambios y reaccionar con la inmediatez requerida en cada caso ha sido adecuada. No es difícil imaginar que una gran cantidad de las situaciones en las que era necesario reaccionar para sobrevivir exigía una reacción instantánea o casi instantánea. De ahí que el cerebro, ante cualquier percepción, dispare una interpretación. No un análisis, que exigiría una gran cantidad de energía y de tiempo, cuando aquella se requería a menudo para la lucha y éste era muy escaso.

La interpretación asociada a la percepción es inmediata y no volitiva, es automática, porque es necesario actuar sin pensar o casi sin pensar. Necesitamos identificar qué está pasando para tomar medidas adecuadas. Pues bien, cuando en la interacción con un consumidor, por referirnos a un caso muy común, surge un conflicto, hay un impacto negativo de una cierta intensidad y el sujeto afectado lo atribuye a algo que está sucediendo (por ejemplo, un fallo de un producto o de un servicio), lo sitúa en un orden lógico causal, de tal modo que eso que está sucediendo o cree que está sucediendo se constituye como la fuente del riesgo inherente a toda mala percepción.

Distribución del riesgo

Distribución del riesgo

Desde esta perspectiva, el conjunto de fuentes de riesgo identificadas al medir la percepción de un producto, de un servicio o de una marca, conforma los factores de riesgo que deben ser considerados en la gestión.

¿Qué beneficios tiene la cuantificación de riesgos para las empresas y las instituciones?

Cuanto venimos argumentando alrededor del riesgo y su cuantificación indica, en primer lugar, que no medir o cuantificar el riesgo en el que una empresa incurre en sus interacciones con los públicos, al menos con aquellos que son críticos para su supervivencia y para sus resultados en cada momento, es una temeridad, porque supone renunciar a una gestión eficiente del producto, del servicio y de la marca.

Medir permite cuatro cosas que son fundamentales para la neutralización del riesgo, para la neutralización ex post o para la neutralización preventiva, que también es posible y necesario considerar:

La primera, monitorizar la posición de riesgo a lo largo del tiempo y también, al menos en el caso de las marcas, en el mapa de competencia en el que nuestra marca se sitúa.

La segunda, distribuir ese riesgo en las particiones estratégicas (segmentaciones) y operativas (zonas, fases, productos…) del negocio, lo cual permite identificar dónde hay que actuar con prioridad: en agregados de gran peso en el negocio y en aquellos cuyo peso en el riesgo es mayor que su peso en el negocio.

La tercera, distribuir el riesgo entre las fuentes de riesgo, allí donde haya que actuar con prioridad y también en el conjunto del negocio, para saber qué palancas deben ser activadas para neutralizar el riesgo.

La cuarta, observar la capacidad de las fuentes de riesgo para producir impacto, para prevenir, dado que, si una fuente de riesgo tiene alta capacidad para producir impacto, producirá mucho riesgo cada vez que esté involucrada en un conflicto.

2 Tipos de Riesgo críticos

Riesgo de Actuación y Riesgo de Marca

Las empresas y las organizaciones en general deben atender a la percepción de sus stakeholders en dos espacios: el más global, que es el de la Marca, y el del producto-servicio.

Realmente, el segundo está contenido en el primero, pero generalmente requiere un análisis específico. Además, la monitorización de una marca, salvo en situaciones excepcionales, requiere menor frecuencia que la del producto-servicio.

Percepción de la marca o percepción de la performance de una compañía son cuestiones diferentes, pero metodológicamente muy semejantes. En ambos casos necesitamos cuantificar el riesgo, necesitamos distribuirlo en agregados pertinentes y distribuirlo entre las fuentes de riesgo, para saber dónde actuar y qué palancas mover.

La percepción de la marca es más importante estratégicamente, porque la eventual degradación de la marca es mucho más destructiva que la de la performance, y la elevación de la marca en una dirección de crecimiento adecuada es lo más beneficioso que una empresa puede lograr.

Ahora bien, la marca integra la performance y un par de grandes dimensiones más, la oferta y los valores de la marca. Y la performance es lo más contingente en la vida de una marca, es lo que está sujeto a más fluctuaciones espacio temporales y fenomenológicas. En consecuencia, aunque tenga menor impacto directo en el negocio que la marca, es donde más rápidamente se puede y se debe actuar.